Processo decisionale , processo e logica attraverso cui gli individui arrivano a una decisione. Diversi modelli di processo decisionale portano ad analisi e previsioni notevolmente diverse. Le teorie del processo decisionale vanno dal processo decisionale oggettivo e razionale, che presuppone che gli individui prenderanno le stesse decisioni date le stesse informazioni e preferenze, alla logica più soggettiva dell'appropriatezza, che presuppone che contesti istituzionali e organizzativi specifici contano nelle decisioni che gli individui prendono .
Processo decisionale razionale
Nelle società occidentali moderne, la comprensione più comune del processo decisionale è che è razionale: interessata, mirata ed efficiente. Durante il processo decisionale razionale, gli individui esamineranno le alternative, valuteranno le conseguenze di ciascuna alternativa e infine faranno ciò che ritengono abbia le migliori conseguenze per se stessi. Le chiavi per una decisione sono la qualità delle informazioni sulle alternative e le preferenze individuali. L'economia moderna si basa su questa comprensione di come gli individui prendono le decisioni.
Il processo decisionale razionale diventa efficiente quando le informazioni sono massimizzate e le preferenze sono soddisfatte utilizzando il minimo delle risorse. Nelle società moderne, il processo decisionale razionale può avvenire nei mercati o nelle imprese. Entrambi presumono che gli individui agiranno razionalmente, massimizzando l'interesse personale, ma ognuno lavora in modo più efficiente in condizioni diverse. I mercati sono più efficienti quando esistono sia acquirenti che venditori, quando prodotti o servizi sono separati in modo che lo scambio possa essere una tantum, quando le informazioni su un prodotto o servizio (come la sua tecnologia o i suoi mezzi di valutazione) sono ampiamente comprese e quando ci sono sanzioni imposte per barare.
In mancanza di queste condizioni, lo scambio consensuale non può avvenire e gli individui razionali cercheranno di ingannare gli altri per massimizzare il loro guadagno. In questi casi un'organizzazione gerarchica è più efficiente. Il sociologo tedesco Max Weber ha descritto come le fabbriche e le burocrazie sono diventate notevolmente più efficienti attraverso la crescente competenza tecnica e, cosa più importante, una nuova divisione del lavoro, che ha diviso il lavoro, le competenze specialistiche e gli individui coordinati in una gerarchia basata su regole. Le burocrazie hanno scomposto tecnologie complesse in parti gestibili, quindi hanno permesso alle persone di specializzarsi e padroneggiare un set di abilità definito. Utilizzando una chiara gerarchia in cui ogni posizione è controllata e supervisionata secondo un sistema di regole stabile e non arbitrario, il lavoro e le competenze di ogni individuo potrebbero essere coordinati per raggiungere gli obiettivi organizzativi,dalla vittoria alle guerre alla realizzazione di abiti.
Razionalità soddisfacente e limitata
Negli anni Quaranta, i teorici dell'organizzazione iniziarono a contestare due presupposti necessari per il processo decisionale razionale, entrambi resi evidenti nei casi in cui i mercati fallivano e le gerarchie erano necessarie. Primo, le informazioni non sono mai perfette e le persone prendono sempre decisioni basate su informazioni imperfette. In secondo luogo, gli individui non valutano tutte le possibili alternative prima di fare una scelta. Questo comportamento è direttamente correlato ai costi di raccolta delle informazioni, poiché le informazioni diventano progressivamente più difficili e costose da raccogliere. Invece di scegliere la migliore alternativa possibile, gli individui scelgono effettivamente la prima alternativa soddisfacente che trovano. Lo scienziato sociale americano Herbert Simon ha etichettato questo processo "soddisfacente" e ha concluso che il processo decisionale umano potrebbe al massimo esibire una razionalità limitata.Sebbene la razionalità oggettiva conduca a una sola possibile conclusione razionale, la soddisfazione può portare a molte conclusioni razionali, a seconda delle informazioni disponibili e dell'immaginazione del decisore.
Simon ha sostenuto che individui altrimenti irrazionali possono comportarsi razionalmente nel giusto contesto, in particolare all'interno di un'organizzazione formale. Le organizzazioni possono strutturare, o vincolare, le decisioni degli individui manipolando le premesse su cui vengono prese le decisioni. Le organizzazioni possono filtrare o enfatizzare le informazioni, portando i fatti all'attenzione di un individuo e identificando determinati fatti come importanti e legittimi. Gli individui nelle gerarchie possono dare per scontato la maggior parte di ciò che accade intorno a loro, concentrandosi solo su poche decisioni chiave. Le gerarchie sono efficienti perché assicurano che le informazioni corrette arrivino ai decisori corretti e che la persona giusta prenda le decisioni. Allo stesso tempo,Le organizzazioni gerarchiche possono socializzare gli individui ad astenersi dall'ingannare creando premesse decisionali di valore che sono alla base dei giudizi dei decisori su ciò che è giusto o buono da fare. Questi valori, convinzioni o norme possono provenire dalla famiglia, dalla scuola o dall'interno dell'organizzazione, ma l'organizzazione può strutturare gli ambienti in modo che il valore più desiderabile sia più rilevante al momento della decisione.
Le organizzazioni gerarchiche possono strutturare premesse decisionali fattuali e valutate in modo che il raggio d'azione diventi così ristretto che rimane solo un'alternativa: la scelta razionale. È possibile strutturare i locali decisionali gestendo direttamente le informazioni, reclutando selettivamente membri, formando membri e creando modelli di promozione chiusi.
Le organizzazioni diventano razionali nel perseguire le loro missioni attraverso quelle che Simon chiamava catene di mezzi fini. I leader stabiliscono la missione organizzativa, trovano una serie di mezzi per raggiungere la missione, prendono ciascuno di questi mezzi come un obiettivo secondario, quindi trovano i mezzi per gli obiettivi secondari e così via, finché non esistono obiettivi per ogni membro dell'organizzazione. I leader creano così una gerarchia di obiettivi, in cui gli obiettivi di ogni livello organizzativo sono un fine relativo ai livelli sottostanti e un mezzo relativo ai livelli superiori. Il lavoro di ogni individuo diventa così una piccola parte della realizzazione della missione dell'organizzazione.
Processo decisionale politico intra-organizzativo
Capovolgendo la razionalità limitata di Simon, altri teorici hanno sostenuto che le organizzazioni non sono attori coesi propositivi, ma piuttosto gruppi di coalizioni concorrenti costituite da individui con interessi disparati. Gli individui non rappresentano interessi organizzativi; le organizzazioni rappresentano gli interessi degli individui. Visto da questa prospettiva, è errato attribuire una missione a un'organizzazione. Invece, le organizzazioni hanno obiettivi fissati da una coalizione temporaneamente dominante, che a sua volta non ha obiettivi permanenti e la cui composizione è soggetta a modifiche. I membri della coalizione dominante prendono decisioni contrattando, negoziando e facendo pagamenti collaterali. Il processo decisionale organizzativo è il prodotto del gioco piuttosto che un processo razionale e orientato agli obiettivi.Il processo decisionale individuale è razionale nel senso stretto che gli individui perseguono obiettivi individuali e di interesse personale, sebbene questo non possa essere sempre realizzato direttamente. Gli individui devono scegliere le loro lotte e usare la loro influenza con attenzione.
Per capire e possibilmente prevedere cosa faranno le organizzazioni, è necessario scoprire e analizzare l'appartenenza alla coalizione dominante. L'organigramma formale non è una mappa affidabile del potere organizzativo. Invece, gli analisti devono scoprire l'autorità. Gli individui acquisiscono autorità essendo in grado di risolvere l'incertezza. Gli individui che possono risolvere problemi tecnici, attrarre risorse o gestire conflitti interni dimostrano la loro utilità al resto dell'organizzazione e acquisiscono potere. Lavorando di concerto con altri che possono svolgere funzioni altrettanto preziose, diventano parte della coalizione dominante. Le dimensioni e la composizione della coalizione dominante dipendono dal tipo di incertezza ambientale, tecnica o di coordinamento che deve essere risolta affinché l'organizzazione sopravviva. Più tecnicamente complesso,organizzazioni più grandi in ambienti in rapida evoluzione tenderanno ad avere coalizioni dominanti più ampie.
